在零售行业风云变幻的浪潮中，叶国富始终保持着独特的见解与敏锐的洞察力。早年电商在中国蓬勃兴起，气势如虹，不少人断言实体零售将被电商完全取代，叶国富却多次公开表示，电商要完全取代实体零售是痴人说梦。如今十几年过去，他的观点也随着市场的发展有了新的变化。
电商的发展速度令人惊叹，对传统零售的冲击巨大。然而，在叶国富看来，零售的关键在于找到适合自己的模式。线上与线下并非对立关系，有些企业家在线上经营得风生水起，有些则在线下取得了巨大成功，这取决于企业家自身的优势与擅长领域。他以名创优品为例，虽然名创优品在线下取得了显著成就，但并不排斥线上渠道，如今也在大力发展线上业务。同时，许多线上品牌也开始涉足线下，小米就是其中的典型代表。叶国富强调，零售的核心不在于线上或线下，而在于回归产品本质。只要产品足够好，无论在线上还是线下都能获得消费者的青睐。山姆会员店就是很好的例证，其产品品质上乘，前置仓和实体店都生意火爆。
叶国富认为，企业不能走向极端。如果全世界只剩下线上购物，那么逛街的乐趣将不复存在，生活也会变得单调乏味。当年他对电商反应强烈，是因为电商宣传过于绝对，仿佛无所不能。但他也承认，像电子产品、数码产品等高度标准化、价格透明的标品，电商化是必然趋势。不过，线下零售也有其不可替代的优势，许多商品需要消费者亲自去看、去摸，逛街带来的冲动消费也是电商无法比拟的。企业是否开展线上业务，应根据品类特点和企业家能力来决定，不能一概而论。当时电商行业过度吹嘘，因此他选择站出来表达不同观点。
名创优品的发展历程堪称一部零售业的传奇。其发展可分为杂货铺时期和IP产品时期。品牌起步速度惊人，从零到实现100亿的销售额仅用了5到7年，比马云电商初期的发展速度还要快。这主要得益于当时巨大的市场需求，中国拥有14亿人口，而名创优品所提供的产品在当时市场上尚属空白，一经推出便迅速走红，最高峰时一年能开设1000多家门店。
在起步阶段，名创优品以饰品为主，后来逐渐扩展到更丰富的小杂货品类。其第一批供应商来自广交会，这些供应商实力雄厚，具备产品设计能力、外贸经验以及海外审美眼光。与他们合作，大大提升了名创优品的产品竞争力。在选品策略上，名创优品参考友商模型确定基本盘，然后不断淘汰旧品、引入新品，每周上新，三个月产品就有明显进步。自营店仅用三个月就跑通了模式，因为生意好坏一个小时就能看出来，进店转化率是关键指标。如今，名创优品的进店转化率已达到30%。
名创优品在选址上十分讲究，通常选择热闹商场的黄金位置，流量大。示范店一开张生意就十分火爆，总共仅用六个月就启动了加盟模式。由于店门口每天客流量巨大，生意好坏一目了然，无需打广告就有很多人主动上门寻求加盟。第一个加盟商是云南人，他在广州逛街时看到名创优品，便主动找到办公室希望将模式引入丽江，结果一开业比广州的门店还要火爆。菲律宾客人到广州旅游时也主动要求将名创优品的模式带回菲律宾。早期，海外客户全是主动找上门的。
加盟商的毛利大概在38%左右。在叶国富看来，店铺本身就是最好的广告，生意越好，广告效果越强。他创业至今，从未在加盟广告上花费一分钱。在品牌建设方面，名创优品早期请过明星，但那是为了提升品牌知名度，而非招揽加盟商。同时，名创优品也使用过咨询公司的服务，早期与李斯和特劳特在中国代理机构合作，如今则与军志合作。叶国富对咨询行业并无偏见，他认为用好咨询公司是科学的做法，定位理论对快消品零售具有明显的指导作用。随着媒体环境的变化，公关的重要性逐渐超过广告，咨询公司也在不断进化。
名创优品在起步早期就对供应商实行买断制、快速结账，这是其能够快速发展的重要原因之一。当时，为了取得供应商的信任、缩短账期、拿到更好的价格，名创优品选择现金结算。外贸供应商对内贸账期特别敏感，因为外贸有信用证保障，无需担心要账问题。叶国富亲自带队到广交会说服供应商，承诺现金结算，只要供应商提供好价格和好品质的产品。由于外贸品质本身就较高，中国的好产品历来以出口为主，他成功打动了一批供应商，以最好品质卖最便宜价格，迅速打开了市场。
名创优品标准店的投入大概在150万左右，如今起步规模为200平起，中型店400平，大型店600平。平均一年到一年半就能回本。上海南京路全球一号店表现尤为突出，9个月销售额就达到一个亿，最高一个月销售额达1600万。门店从早期的小店逐渐发展成大店，是因为生意越来越好，需要为消费者提供更好的购物体验。上海南京路店面积达1000多平，是全国最大的门店之一，每天排队限流进店。
名创优品一直强调爆品单品思维。过去，女性眼线笔是卖得最好的单品，一年能卖1亿支，每支10块钱，品质与大牌相当，很多都是同一个供应商生产。香薰产品也价廉物美，价格在39到49块钱之间，与很多五星级酒店供应商合作，消费者购买后觉得与几百上千元的香薰没有本质差异。如今，单品最火的是基卡哇IP产品，名创优品是第一个将其带到中国并做火的品牌，拿的是全球授权。IP产品占货架比重超过一半，不同店型有所差异，城市乐园店超过80%。名创优品创立于2013年，2016年开始与IP联名，先是与三丽鸥合作，后来拿下漫威、迪士尼等知名IP，如今已与150个IP展开合作。
名创优品的设计团队接近上千人，很多产品设计水平甚至超过授权方总部。基于IP的再设计需要经过审核，但更注重消费者的感受。中国设计行业发展迅速，如今20多岁的设计师就能创作出很多高水平作品。叶国富认为，中国消费领域有两大历史机遇，一是品质消费，二是兴趣消费，即精神消费和文化消费。品质零售的代表有胖东来和山姆，而做传统低质低价的企业则逐渐被市场淘汰。
在零售行业的变革中，永辉的改造动作也备受关注。2025年，永辉全年深度调改了284家到315家门店，同时关闭了381家不合适的尾部门店。关店的目的是为了止血，将资源集中到核心店上。改造重点放在商品重构上，平均淘汰70%左右的低效单品，引入新品和自有品牌，部分门店的进口商品占比提高到20%。生鲜品类占比也从以前的低位拉高，货架按照胖东来标准调整，动线优化，增加休闲配套设施。部分标杆店如上海、广州、成都的旗舰店，改造后客流和同店销售明显回升，客流平均增长80%，60%以上的稳定期门店利润超过过去五年最高水平。门店端利润在一些调改店里实现正增长，NPS净推荐值也有所提升。开业初期和节假日，门店确实人山人海，社交平台上打卡的消费者不少，销售额短期看十分可观。
然而，永辉的改造也付出了不小的代价。单店改造成本高，资产报废、停业装修损失、一次性开办费加起来，2025年调改和关店总共影响利润超过11亿元。名创优品也受到波及，2025年公司总营收214.44亿元，同比增长26.19%，主业靠门店扩张和IP运营表现尚可，毛利也同步增长。但年内利润只有12.1亿元，同比下滑54.1%。
叶国富每天的工作就是巡店，每到一座城市，第一件事就是去巡店，关注店铺的陈列、卫生和形象。他发现问题的主要渠道是小红书，顾客无意中拍摄的照片往往能暴露出货架、灯光、陈列等方面的问题。在人事调整方面，接手永辉后，叶国富更换了CEO和首席产品官，采用原班人马加新人的组合。胖东来派了100多人支持永辉改造，如今还有30多人常驻帮忙。整个改造过程十分顺畅，因为方向正确，模式可行，且有样板可以复制。
在叶国富心中，最佩服的中国当代企业家有任正非和于东来。任正非的成就无需多言，而于东来大爱无私的精神尤为难得，在全球范围内都十分罕见。于东来的理想是传播文化，将超市做好，服务全国人民，让大家的生活更加美好。
